آیا فکر می‌کنید دارای یک استراتژی هستید؟

آیا کمپانی شما دارای یک استراتژی مشخص است؟ به اعتقاد فریک ورمولن استاد استراتژی و مدیریت بین‌الملل، اکثر اوقات این‌طور نیست. او معتقد است آنچه به عنوان استراتژی یک شرکت تصور می‌شود، غالبا چیزی بیش از یک پندار واهی نیست. او برای ادعای خود به 5 دلیل عمده در این مقاله اشاره می‌کند.

اکثر کمپانی‌ها دارای استراتژی مشخصی نیستند، البته من آمار دقیقی برای اثبات نظریه خود ندارم (البته اگر فرض کنیم که به دست آوردن چنین آماری ممکن باشد). اما من کمپانی‌های زیادی را بررسی کرده‌ام و با برنامه‌ریزها و مدیران عامل شرکت‌های زیادی ملاقات و صحبت کرده‌ام و آنها درباره استراتژی خود برای من توضیح داده‌اند. من فکر می‌کنم از هر 10 مورد 9 تای آنها اصلا استراتژی- به معنای واقعی کلمه- نداشته‌اند.
ابتدا برای رسیدن به نتیجه مطلوب باید معنا و مفهوم واژه استراتژی را مشخص کنیم، اما اغلب حتی با در نظر گرفتن عام ترین مفهوم ممکن برای واژه استراتژی، باز هم کمپانی‌های بسیار کمی واقعا دارای استراتژی هستند. علاوه براین، در بررسی‌ها متوجه شدم مدیران دررابطه با کارها و وظایفشان (به طور مثال اعمالی از قبیل قیمت‌گذاری، بازاریابی و سایر عوامل استراتژیک) از آگاهی کافی برخوردارنیستند.اگر بخواهم صریح باشم؛ باید بگویم که اکثر کمپانی‌ها و مدیران ارشد آنها دقیقا نمی‌دانند که چرا فلان روش کار را انتخاب کرده‌اند و این روش چگونه ممکن است منجر به ارتقای سطح فعالیت‌های کمپانی بشود.

مدیران عامل
جالب است بدانید که اغلب مدیران عامل نمی‌دانند که چه استراتژی را دنبال می‌کنند، ولی بقیه اعضای تیم مدیریت نیز نمی‌توانند آن را درک کنند. به طور کلی در ارتباط با استراتژی، مدیران عامل را می‌توان به سه دسته تقسیم کرد:
آنهایی که فکر می‌کنند دارای استراتژی هستند. این گروه بیشترین تعداد مدیران عامل را شامل می‌شود.
آنهایی که وانمود می‌کنند دارای استراتژی هستند، اما در بطن خود درباره این موضوع تردید دارند (معمولا تردید آنها بجا و معقول است) این افراد از اینکه هیچ استراتژی نداشته باشند می‌ترسند. مدیران عاملی که در این گروه قرار می‌گیرند با هوش‌تر از گروه اول هستند و تعداد آن هم کمتر است.
آنهایی که واقعا دارای استراتژی هستند. تعداد افراد این دسته بسیار کم است و معمولا دارای شرکت‌های بسیار موفق
هستند.
معمولا وقتی از این مدیران سوال می‌شود که استراتژی آنها چیست، چه پاسخی می‌دهند؟ اکثر آنها پافشاری می‌کنند که دارای استراتژی معین هستند و برای اقناع مخاطب یک فایل پاور پوینت سرشار از رنگ‌های گرم و پرشور و اشکال و نمودارهای متحرک ارائه می‌کنند. عنوان آن معمولا هست: «استراتژی ما». همه این‌ها بار تبلیغاتی خوبی دارد؛ اما در واقع حاوی هیچ استراتژی
معینی نیست.

تفکر استراتژیک
وقتی چنین پاور پوینت‌هایی را می‌بینم، تعجب می‌کنم که چطور مدیران باهوش یا قائم مقام‌های آنها ضرورت‌های بنیادین یک فرآیند اجرایی منسجم را نادیده می‌گیرند.این دسته از مدیران عامل معمولا به دلایلی که در زیر آورده شده است با شکست روبه‌رو می‌شوند:
آنها در واقع چیزی را انتخاب نمی‌کنند.استراتژی پیش از هرچیز، به معنی انتخاب کردن است.انتخاب آنچه باید انجام داد و آنچه نباید انجام داد.به طور مثال ممکن است یک کمپانی تصمیم بگیرد مجله ای تخصصی روانه بازار کند که مخاطبان آن مردان جوان هستند. در بریتانیا نوشتن مجله برای زنان میانسال می‌تواند بسیار پر سود باشد.
اما هدف این کمپانی جذب زنان میانسال نیست،چون آنها از ابتدا فکر می‌کردند که تمرکز بر گروه دیگری از مشتری‌ها و محصولات (یعنی تمرکز بر مخاطبان جوان مرد به جای مخاطبان میانسال زن) باعث ارتقای سطح کار آنها خواهد شد.بیشتر کمپانی‌ها بر یک زمینه متمرکز نمی‌شوند.
آنها نمی‌توانند در مقابل وسوسه انجام کارهای مختلف و متنوع که از نظر فردی جذاب به نظر می‌آیند، مقاومت کنند. در نتیجه، آنها با استراتژی‌های مختلف و گاه متعارض رو به رو می‌شوند. بعضی اوقات همه این استراتژی‌ها به یک اندازه جذاب هستند وچنان با هم متعارض هستند که اگر بخواهیم همسو با همه آنها حرکت کنیم مطمئنا نمی‌توانیم سودی به دست بیاوریم. بنابراین در پیش گرفتن چند استراتژی منجر به عدم تمرکز می‌شود.
در وضع موجود گیر کرده اند. گاهی کمپانی‌ها یک استراتژی را در نظر می‌گیرند و سپس آن را به گونه ای تغییر می‌دهند که با شیوه فعلی کار آنها انطباق پیدا کند. این کار مثل این است که یک لیست از کارهایی را که می‌خواهید انجام دهید درست کنید؛ در حالی که قبلا آن کارها را انجام داده‌اید.
البته توسل به روش‌های آزموده شده که متشکل از فعالیت‌هایی منسجم باشد و باعث بهبود کار شرکت شما شود، کاری معقول است. متاسفانه اکثر اوقات تطبیق دادن یک استراتژی با روش قبلی کارشرکت، منجر به قرار گرفتن در موقعیتی مبهم و نامشخص در بازار می‌شود. زیرا این کار باعث می‌شود تصمیم واقعی و راهبردی درباره اقداماتی که باید انجام شود تا آن کمپانی در بازه یک تا سه ساله در بازار به عنصری تعیین کننده تبدیل شود، اتخاذ نشود.
بدترین موردی که من تا به حال دیده‌ام؛ استراتژی آهولد است که آن را استراتژی چندگانه مبتنی بر عامل‌های چندگانه برای کانال‌های مختلف بازار می‌خواندند. این استراتژی شامل انجام کارهای بسیار متنوع در نقاط مختلف جهان بود و همین استراتژی در نهایت موجب سقوط کمپانی شد.
ارزش و کارآیی تصمیمات خود را نمی‌سنجند. گاهی کمپانی‌ها تصمیمات مهمی می‌گیرند، در حالی که اصلا فکر نکرده‌اند چگونه این تصمیم قرار است به بهبود امور آنها کمک کند.استراتژی فقط به معنی تصمیم گرفتن نیست.مدیران اجرایی باید تصمیمات خود برای بهبود امور را بر پایه برهان و استدلال قوی استوار کنند، در غیر این صورت اصلا نمی‌توان به آن خط فکری،عنوان استراتژی را اطلاق کرد.بهتر است در اینجا یک مثال بیاورم که اتفاقا رایج‌ترین استراتژی در شرکت‌های چند ملیتی است:
استراتژی ماتریکس : در محور افقی کشورهای مختلف و در محور عمودی خطوط تجاری را قرار می‌دهیم.استراتژی این است که بتوانیم خانه‌های بیشتری از نمودار را علامت بزنیم (ترجیحا از طریق دستیابی به آنها). اما چرا انجام همه فعالیت‌ها در همه کشورها استراتژی خوبی فرض شده است؟اگر بتوانید توضیح دهید که چگونه این امر منجر به سود بیشتر می‌شود، من حرف شما را می‌پذیرم واین را به عنوان یک استراتژی قبول می‌کنم. واضح است که توضیحی نمی‌توان برای این امر یافت. اگر استدلال محکمی برای تصمیمات خود نداشته باشید؛ تصمیمات شما استراتژی نیست، بلکه یک ریسک فاقد دلایل منطقی است.
استراتژی را با هدف اشتباه می‌گیرند.همه ما دوست داریم در بازار کسب وکار خود بهترین باشیم. چندی پیش مدیر عامل یک شرکت بعد از خواندن کتاب من: «حقایق عریان درباره جریان واقعی امور در دنیای تجارت» در نامه‌ای خطاب به من نوشته بود، اعلام اینکه ما استراتژی‌های زیادی داریم، مثل این است که یک ورزشکار بگوید من می‌خواهم در المپیک 2012 از همه سریع‌تر بدوم و قهرمان دو 400 متر بشوم.
این هدف خیلی خوبی است؛ اما سوال مهم این است که چگونه می‌خواهید به این اهداف برسید؟ ما می‌خواهیم در بازار بهترین باشیم. می خواهیم در سال آینده 50 درصد رشد کنیم.
می‌خواهیم بهترین مدرسه کسب‌وکار دنیا باشیم و... این هدف ما است و احتمالا هدف خوب و مطلوبی است، اما استراتژی ما نیست. برای رسیدن به هدف یک تئوری قابل اعمال و چارچوبی منطقی لازم است، یعنی استراتژی که مشخص کند چگونه به هدف برسیم. بدون یک نقشه عملی، هدف فقط یک آرمان وسوسه انگیز دور از دسترس است.
استراتژی خود را مخفی می‌کنند. این اشتباه دیگری است که مشاهده کرده‌ام و بسیار شایع است. مدیران عامل استراتژی خود را مخفی می‌کنند و کارمندان زیردست آنها چیزی درباره آن نمی‌دانند.
زمانی می‌توان عنوان استراتژی را بر یک روش اطلاق کرد که تمام افراد و اعضای تشکیلات رفتار خود را با آن منطبق سازند و برای حصول به این مقصود، لازم است که این افراد استراتژی تشکیلات را بدانند.
صرف انتخاب یک استراتژی هیچ اثری ندارد. ارائه یک پاور پوینت هر چقدر هم که خوش رنگ و لعاب و زیبا باشد، منجر به ارتقای سطح کارها نمی‌شود. مگر آنکه انتخاب‌ها و اولویت‌هایی که درآن نشان داده ‌شود و باعث ایجاد رقابت در فضای کار و مدیران سطح متوسط شود.
برای آزمودن این امر، ساده‌ترین روش، سوال کردن است. اگرپاسخی که اعضای تشکیلات می‌دهند منطبق بر استراتژی انتخاب شده و اهداف در نظر گرفته شده نباشد، آن شرکت دارای استراتژی نیست. در این صورت،همان طور که اسلایدهای خوش رنگ و جذاب پاورپوینت روی صفحه نمایش محو می‌شود در فضای بازار هم این اهداف و راهبردها محو می‌شود و استراتژی انتخاب شده فراموش می‌شود.