یزدفردا
پایگاه خبری و تحلیلیدو شرکت بین‌المللی را تصور کنید که هر کدام مجموعه کسب‌وکارهای گوناگونی را انجام می‌دهند. شرکت اول هر ساله به طور مداوم به تخصیص سرمایه، استعداد و هزینه امور پژوهشی اقدام می‌کند و تغییرات کوچکی در سازمان خود ایجاد می‌کند، اما همیشه از یک الگوی سرمایه‌گذاری کلی و یکسان استفاده می‌کند.
شرکت دوم، به طور متناوب به ارزیابی عملکرد واحدهای تجاری می‌پردازد، دارایی‌های شرکت را کم و زیاد می‌کند و تخصیص منابع را بر اساس فرصت‌های بازار برای هر بخش تنظیم می‌کند. کدام‌یک از این دو شرکت در طول زمان موفق تر خواهد بود و به سرمایه بیشتری دست خواهد یافت؟
اگر حدس شما شرکت دومی است، درست حدس زده اید. در حقیقت، تحقیقات موسسه مک کینزی نشان می‌دهند شرکت دوم پس از 15 سال به طور میانگین 40 درصد سرمایه اندوخته بیشتری نسبت به شرکت اول خواهد داشت. همچنین نتیجه دیگری که به دست آمده، نشان می‌دهد اکثر شرکت‌ها عملکردشان مانند شرکت اول است.
از این حیث، بین تمایل بسیاری از متخصصین امور شرکتی که کسب‌وکارهای غیرجذاب را رد می‌کنند یا فرصت‌های هیجان انگیز جدید را دو برابر می‌کنند و این واقعیت که چگونه بر سرمایه، استعداد و دیگر منابع کمیاب سرمایه‌گذاری کنند، گسستگی بزرگی وجود دارد.
در دو سال گذشته، الگوهای تخصیص منابع شرکت‌ها، رابطه این الگوها با عملکرد شرکت و مفهوم آنها برای استراتژی به طور سیستماتیک مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج به دست آمده نشان می‌دهند بیشتر شرکت‌ها این روزها دچار سکون شده اند، اما در شرکت‌هایی که سرمایه و منابع دیگر، به آسانی در میان فرصت‌های کسبوکار در جریان است، بازگشت سرمایه به سهام‌داران بیشتر است و ریسک ورشکستگی کمتر می‌شود.
همچنین دلایلی که باعث می‌شوند شرکت‌ها دچار سکون شوند، مورد بررسی قرار گرفته است و راهکارهایی ارائه شده که با پشت سر گذاشتن آنها می‌توانند بر این سکون غلبه کنند. این راهکارها، قوانین تصمیم گیری جدید و فرآیندهایی را دربرمی گیرند که تضمین می‌کنند تخصیص منابع، اولویت اصلی مدیران است و مرکز سازمان را به گونه‌ای بازسازی می‌کند که زمینه ارائه مشاوره‌های مستقل به مدیرعامل و دیگر تصمیم‌گیران کلیدی شرکت فراهم شود.
منظور این نیست که مدیران اجرایی باید مانند مدیران پورتفولیو عمل کنند. این کار به جای اینکه حاکی از تصمیمات هدفمندی باشد که ارزش بلند مدت یک شرکت و انسجام استراتژیک آن را توسعه می‌دهد، باعث می‌شود به دنبال بازگشت سرمایه شرکت، به هر میزانی، باشیم. اما با توجه به اینکه این روزها سکون در شرکت‌ها رواج بیشتری می‌یابد، اکثر سازمان‌ها از پیگیری عجولانه فرصت‌های گسسته خیلی دورند. تقریبا بسیاری از رهبران با گزینه ناخوشایندی روبه رو هستند: اینکه در کسب‌وکارهای خود منابع را تغییر دهند تا اهداف استراتژیک را بشناسند یا ریسکی را که بازار برای آنها به وجود می‌آورد، مدیریت کنند.
ملاک سنجی
در 25 سال گذشته، بازارهای سرمایه آمریکا هر ساله حدود 85 میلیارد دلار اوراق قرضه دولتی و 536 میلیارد دلار اوراق شرکتی منتشر کرده اند. طی همین مدت، میزان سرمایه‌ای که به شرکت‌هایی با کسبوکار چندگانه اختصاص داده شده سالانه حدود 640 میلیارد دلار بوده است که رقم آن از مجموع اوراق دولتی و شرکتی بیشتر است.
در حالی که اکثر افراد بازارها را به عنوان ابزارهای اصلی هدایت سرمایه و بازیافت سرمایه در صنایع می‌دانند، شرکت‌هایی که کسبوکار چندگانه دارند، در تخصیص سرمایه و دیگر منابع در قالب فرصت‌های اقتصادی نقش بزرگتری ایفا می‌کنند.
برای پی بردن به اینکه شرکت‌ها چگونه منابع خود را به طور موثری اداره می‌کنند، عملکرد بیش از هزار و 600 شرکت آمریکایی بین سال‌های 1990 تا 2005 مورد بررسی قرار گرفته است. نتایج به دست آمده قابل توجه هستند. در یک سوم بنگاه‌های بررسی شده در این نمونه، میزان سرمایه وصولی در یک سال خاص، تقریبا مشابه سال قبل از آن بوده است.
به عبارت دیگر، با اینکه شرکت‌ها برنامه‌ریزی‌های استراتژیک بزرگی انجام می‌دهند، اما این برنامه ریزی‌ها میزان نسبتا کمی از منابع را انتقال می‌دهد. منابع مزبور، چه هزینه سرمایه‌ای باشد، چه هزینه عملیات یا سرمایه انسانی، نتایج این تحقیق جدید برای صنایع گوناگون، از معدن گرفته تا بسته بندی کالاهای مصرفی، ثابت است.
غلبه بر سکون
انجام اقداماتی مانند موارد زیر می‌تواند تخصیص منابع یک شرکت و رابطه آن با اولویت‌های استراتژیک را به طور اساسی توسعه دهد. این راهکارها، علاوه بر سرمایه، برای دیگر منابع کمیاب مانند استعداد، هزینه‌های تحقیق و توسعه (R&D) و هزینه‌های بازاریابی نیز کاربرد دارند. اما باید گفت همه این راهکارها تحت تاثیر نیرویی هستند که سکون یک شرکت بر آنها اعمال می‌کند.
این نیروها می‌توانند توانایی یک سازمان را برای رسیدن به اهداف استراتژیک آن کاهش دهند. مثلا شرکتی را تصور کنید که توسعه در چین را اولویت خود قرار داده است. این شرکت هدف جاه‌طلبانه افزایش فروش در کشور چین را برای خود در نظر گرفته و با بالا بردن رشد منسجم قصد دارد به این هدف برسد.
برای مدیریت پیشبرد این دستورالعمل استراتژیک، شرکت مزبور تنها سه نفر را تعیین کرده است. اما وقتی ارتباط بین استراتژی شرکت و تخصیص منابع تضعیف می‌شود، مشکلاتی بروز می‌کنند که این گروه کوچک از پس حل آن برنمی آیند. برای انجام بهتر این کار چهار راهکار وجود دارد:
1) پورتفولیوی شرکتی هدفمندی داشته باشید.
از آن جایی که باید در هر کاری هدف داشته باشید، به هنگام پیشبرد برنامه تخصیص منابع، اگر پورتفولیوی هدفمندی در ذهن داشته باشید، به شما کمک زیادی می‌کند.
بیشتر شرکت‌ها در برابر این قضیه مقاومت می‌کنند، چرا که برای توصیف هر تغییری در پورتفولیوی برنامه ریزی شده، باید عمیقا توجیه شوند و اگر محیط کسبوکار تکمیل شده با آن چیزی که انتظار داشتیم فرق داشته باشد، دفاعیه‌های درستی که انجام شده بود، تغییر می‌کنند.
به هر حال، طبق تجربه ما، یک پورتفولیوی هدفمند نباید به صورت کورکورانه و با مکانیزم خاصی تعیین شود. شناخت فرصت‌های کسبوکار در جایی که شرکت شما می‌خواهد بیشتر خودنمایی کند می‌تواند مبنایی ایجاد کند که چگونگی تخصیص سرمایه، استعداد و دیگر منابع را موشکافی کنید.
تعیین هدف نقطه شروع است. به جز آن، شرکت‌ها به مکانیزم‌هایی نیاز دارند تا این اهداف را در طول زمان بازبینی و تنظیم کنند. به عنوان مثال، گوگل در هر فصل، فرآیندی را مورد بازبینی قرار می‌دهد که عملکرد کلیه محصولات اصلی و حوزه‌های مهندسی را در برابر سه اقدام مورد بررسی قرار می‌دهد. اول اینکه هر یک از حوزه‌ها در طول 90 روز گذشته چه کاری انجام داده‌اند و در 90 روز آینده پیش‌بینی می‌شود چه کاری انجام دهند، دوم خط سیر مالی میان مدت شرکت و سوم تثبیت موقعیت استراتژیک آن.
2) از کلیه ابزارهای موجود برای تخصیص مجدد منابع استفاده کنید.
گفت‌وگو در مورد تخصیص منابع در معنای گسترده آن، راه‌های بسیار ساده‌ای پیش روی مدیران اجرایی شرکت‌ها می‌گذارد. در واقع، تخصیص منابع از چهار فعالیت اساسی تشکیل می‌شود: بذرپاشی، پرورش دادن، هرس کردن و درو کردن. بذرپاشی یعنی ورود به حوزه‌های جدید کسبوکار، چه از طریق کسب سود و چه با سرمایه‌گذاری اولیه اصلی. پرورش دادن شامل تقویت کسبوکار موجود از طریق سرمایه‌گذاری‌های بعدی است. هرس کردن یعنی منابع را از کسبوکار موجود دور نگه داریم. این کار می‌تواند هم از طریق واگذاری سرمایه سالانه شرکت به دیگران صورت گیرد یا بخشی از کسبوکار به فروش گذاشته شود. در نهایت، درو کردن هم فروش کل کسب‌وکاری است که دیگر با پرتفولیوی یک شرکت متناسب نیست.
تحقیقات نشان می‌دهند در تخصیص مجدد منابع در همه سطوح، بین رفتارهای معادل بذرپاشی و درو کردن تفاوت‌های کلی بسیار کمی وجود دارد. این مساله چندان تعجب آور نیست، چون بذرپاشی شامل اختصاص دادن پول به فرصت‌های جدید کسبوکار است و درو کردن اغلب در نتیجه عملکرد ضعیف یک واحد تجاری اتفاق می‌افتد.
اما در فعالیت‌های مربوط به پرورش و هرس کردن کسب‌وکارهای موجود، اختلاف 170 درصدی مشاهده شده است.
این دو عمل، روی هم نیمی از کل فعالیت‌های تخصیص مجدد منابع شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند. هر دو عمل کارهای مشکلی هستند، چرا که منابع را از یک واحد کسبوکار می‌گیرند و به واحد دیگری اختصاص می‌دهند. علاوه بر آن، هر چقدر شرکتی در تقویت مرحله بذرپاشی بهتر عمل کند، مراحل پرورش و هرس کردن اهمیت بیشتری می‌یابند – مرحله پرورش برای این است که موفقیت ابتکارات جدید تضمین شود و هرس کردن برای حذف راهکارهایی است که هیچ‌گاه به نتیجه نمی‌رسند.
به عنوان مثال، تلاش‌های لری پیج، مدیرعامل گوگل را در 12 ماه گذشته در نظر بگیرید. وی تلاش کرده ایده‌هایی را که طبق قانون معروف «20 درصد» این شرکت شکوفا می‌شوند، بررسی کند.
این قانون به مهندسان شرکت اجازه می‌دهد حداقل یک پنجم وقت خود را صرف پروژه‌های شخصی کنند که این مساله به تولیداتی مانند AdSense، Gmail و Google News منجر شده است.
3) از قوانین ساده برای تغییر وضعیت موجود استفاده كنيد.
قوانین ساده تصمیم گیری می‌توانند به شما کمک کنند تا کشمکش‌های داخلی را به حداقل برسانید. این قوانین باعث می‌شوند با تخصيص منابع اندكي، به پيشرفت تدريجي دست يابيد و همه چيز طبق روال موجود پيش رود.
گاهی اوقات مدیر عامل شرکت ممکن است به دنبال راهی باشد که منابع را به طور مستقیم و موازی با فرآیندهای منظم شرکتی تغییر دهد. به عنوان مثال، یک شرکت فعال در حوزه منابع طبیعی، به مدیرعامل خود اختیار داد تا 5 درصد سرمایه شرکت را خارج از فرآیند سنتی تخصیص سرمایه که به صورت پایین به بالا انجام می‌شد، اختصاص دهد. این کار فرصتی را به وجود آورد تا سازمان هر چه سریع‌تر به سوی فرصت رشد مهیجی حرکت کند که مدیرعامل آن به آن اعتقاد داشت.
4) فرآیندهایی را به کار گیرید که بتوانید با آنها سکون شرکت را کاهش دهید.
فرآیندهای سیستماتیک می‌توانند فعالیت‌های تخصیص منابع را تقویت کنند. یکی از رویکردهایی که با جزئیات توضیح داده شده این است که برنامه‌ریزی‌ها و فرآیندهای مدیریتی ایجاد کنید که دیدگاه ریزبینانه از محصول و فرصت‌های بازار به وجود می‌آورند. مدیران شرکت‌ها بیشتر تمایل دارند منابع را در سطح بسیار بالایی اختصاص دهند. وقتی مدیران ارشد یک شرکت، دیدگاه ریزبینانه نداشته باشند، مدیران بخش‌ها می‌توانند از مزایای اطلاعاتی خود برای تعدیل این منابع استفاده کنند.
رویکرد دیگر این است که فعالیت‌های یک شرکت را به صورت دوره‌ای بازبینی کنید و در فرآیندی درگیر شوید که مشابه برنامه‌ریزی‌های دقیق فعالیت‌های یک شرکت برای سرمایه‌گذاری است. به عنوان مثال، مدیران اجرایی یک شرکت انرژی، سالانه این پرسش را مطرح می‌کنند که آیا سرمایه‌گذاری آنها در کسب‌وکاری است که خود مالک آن نیستند؟ اگر پاسخ منفی باشد، گفت‌وگوها را در مورد اینکه چگونه از این کسبوکار خارج شوند، آغاز می‌کنند.
در پایان، مهم است بگوییم که تکنولوژی ابتکاراتی را در فرآیند استراتژی ممکن می‌سازد که از طریق «جمع سپاری»، آتش آن شعله ورتر می‌شود. به عنوان مثال، شرکت رایت سولوشن که نرم افزارهای پیشرفته برای نیروی دریایی آمریکا و پیمانکاران دفاعی تولید می‌کند، 20 درصد درآمد خود را از کسب‌وکارهایی به دست می‌آورد که از طریق بورس اوراق بهادار با آنها آشنا شده‌اند.
برای غلبه بر سکون شرکت‌هایی که کسبوکار چندگانه دارند، توصیه‌ها نشان می‌دهند منافع یک شرکت با تقاضای بخش‌ها و کسب‌وکارهای تابعه آن شرکت برای منابع انباشته، شباهت ندارد.
برای اینکه ترکیبی از اهداف، قوانین و فرآیندهایی را که به آنها اشاره شد در جای مناسب خود به کار ببریم، باید نقش و کارهای داخلی تیم‌های برنامه‌ریزی مالی و برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت را مورد بازنگری قرار دهیم. اگرچه می‌دانیم این تلاش کوچکی نیست، اما نتیجه‌ای که به دست می‌آید تلاش ما را ارزشمند می‌کند. ضرورت عملکرد اولیه برای مدیران شرکتی باید طوری باشد که به آنها کمک کند از بیداد سکون فرار کرده و پرتفولیوهای متحرک بیشتری ایجاد کنند.