یزدفردا

در سال هاي اخير و بويژه در دهه اي كه بنام دهه عدالت و پيشرفت نامگذاري شده است، خوشبختانه شاهد رشد قابل توجه توليدات علمي در كشور بوده‌ايم، ولي آنچه كه مي‌تواند اين رشد را به توسعه پايدار كشور گره‌ زده و موجب پويايي و اثربخشي توليدات علمي و پژوهشي كشور شود، مديريت هدفمند پژوهش در عرصه‌هاي مختلف علمي کشور است.

يكي از علوم بسيار مهم در دنياي امروز، علم اقتصاد است كه وظيفه تحليل و بررسي رفتارهاي اقتصادي انسان ها و جوامع و در نهايت برنامه ريزي و جهت دهي به شاخص هاي كلان اقتصادي در راستاي تحقق رشد و توسعه اقتصادي كشورها و افزايش سطح رفاه و عدالت را به عهده دارد.

بررسي پژوهش هاي صورت گرفته در حوزه اقتصاد كشور نشان مي دهد مديريت هدفمندي در خصوص اين پژوهش ها وجود نداشته و خروجي اين پژوهش ها آنچنان كه بايد نتوانسته است پاسخگوي نياز تحليلگران و برنامه ريزان اقتصادي بخصوص در سياستگذاري هاي كلان اقتصادي و مسائل كاربردي باشد.

به عبارت ديگر در غالب اين پژوهش ها و در كليه فازهاي اجراي پژوهش عمدتاً بصورت فردي و غير گروهي عمل شده و بدليل عدم استفاده از ابزارهاي نوين برنامه ريزي و مديريتي، نتايج بدست آمده آنچنان كه بايد در پيشبرد اهداف اقتصادي كشور و رفع مشكلات جامعه مثمر ثمر نبوده و در برخي از موارد نتايج بدست آمده بدون استفاده لازم، بايگاني و آرشيو شده اند.

هدف از اين تحقيق، شناسايي و معرفي چند نمونه از رهيافت هاي نوين و موفق مورد استفاده در رشته مديريت به منظور استفاده از ﺍﺻﻞ ﺟﻤﻊﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﻭ ﺍﻳﺪﻩﭘﺮﺩﺍﺯﻱ در پژوهش هاي اقتصادي كاربردي (به عنوان يكي از عرصه هاي پژوهش در كشور) و بطور كلي مديريت هدفمند پژوهش در كشور مي باشد.

نتايج حاصل از بررسي صورت گرفته نشان مي دهد استفاده از الگوهاي نوين مديريتي مبتني بر تفكر جمعي و هم انديشي، ﺍﻳﺪﻩﭘﺮﺩﺍﺯﻱ خلاقانه، راهکاريابي، آينده نگري و.. در انجام پژوهش هاي اقتصادي و پاسخگويي به سؤالات مطرح شده در اين پژوهشها (و بطور كلي ساير حوزه هاي پژوهشي كشور) مي تواند نتايج قابل قبول تر، منطقي تر و كاربردي تري را ارائه نمايد.

نگاهي به تجربه سالها تحقيق و پژوهش در حوزه علم اقتصاد و تربيت نيروهاي متخصص در اين رشته و راه اندازي دانشكده ها و پژوهشكده هاي اقتصادي و انتشار مجلات تخصصي مرتبط با اين علم در كشور نشان مي دهد حجم وسيعي از منابع انساني و مالي با هدف حل مشكلات اقتصادي و به منظور شناسايي راهكارهاي برون رفت از مشكلات و سرعت بخشيدن به توسعه اقتصادي كشور به خدمت گرفته شده است. با اين وجود بررسي سياستگذاري هاي اقتصادي كشور در دهه هاي گذشته و برنامه هاي توسعه تدوين شده و قوانين وضع شده در مراجع مختلف نشان مي دهد بين پژوهش هاي انجام شده و برنامه ها و سياستگذاري هاي وضع شده در سطوح كلان اقتصادي، ارتباط منسجم و لازم وجود نداشته و نتايج حاصل از تلاش هاي صورت گرفته توسط پژوهشگران اين بخش نتوانسته است آنچنان كه بايد كاربردي و عملياتي گردد.

شواهد موجود نشان مي دهد يكي از دلايل شكاف تاريخي بين پژوهش هاي اقتصادي و نحوه فعاليت بخش هاي اقتصادي كشور اين است كه قريب به اتفاق پژوهشهاي صورت گرفته در حوزه اقتصاد (اعم از طرح تحقيقاتي، پايان نامه، كتاب يا مقاله علمي) مبتني بر ديدگاه فردي نويسنده بوده و در كليه فازهاي اجراي پژوهش شامل: انتخاب موضوع، انتخاب روش تحقيق، انتخاب مدل يا ابزارهاي حل مسأله، تحليل يافته ها، نتيجه گيري و ارائه پيشنهاد؛ از روش هاي فردي و ديدگاه هاي انتزاعي استفاده مي شود.

در خوشبينانه ترين حالت نيز در صورت وجود چندين نويسنده و يا وجود ناظر يا استاد راهنما و مشاور و داور، بصورت پراكنده نظرات اين افراد در جريان اجراي پژوهش گرفته مي شود و روش علمي مشخصي براي استفاده از خرد جمعي افراد صاحبنظر در هريك از فازهاي ذكر شده در پژوهش هاي اقتصادي وجود ندارد.

به عبارت ديگر يك بي نظمي و عدم انسجام و فقدان برنامه ريزي و هدفگذاري و بطور كلي عدم وجود مديريت هدفمند در امر پژوهش هاي اقتصادي (چه از نظر سازماندهي كلي و مديريت يكپارچه در حوزه پژوهش هاي اقتصادي كشور و چه از نظر مديريت در اجراي يك پژوهش اقتصادي) مشاهده مي شود.

اين در حاليست كه در علم مديريت نوين، رهيافت هايي براي استفاده از خرد جمعي بوجود آمده است تا سازمان را به بهترين وجه به سمت اهداف در نظر گرفته شده رهنمون سازد. به نظر مي رسد اين رهيافت ها اگر در حوزه پژوهش هاي اقتصادي مورد استفاده قرار گيرد و به عبارت ديگر نوعي "مديريت پژوهش هاي اقتصادي" بوجود آيد، مي توان اميدوار بود كه منافع و نتايج مثبت تجربه شده در سازمانهاي موفق در حوزه اقتصاد كشور نيز مشاهده شود.

هدف از اين تحقيق، شناسايي و معرفي چند نمونه از رهيافت هاي نوين و موفق مورد استفاده در رشته مديريت (الگوي مديريت يا مهندسي ارزش، الگوي اتاق فكر و الگوي مديريت راهبردي يا استراتژيك) به منظور استفاده در پژوهش هاي اقتصادي كاربردي مي باشد.

نتايج حاصل از بررسي صورت گرفته نشان مي دهد استفاده از الگوهاي نوين مديريتي مبتني بر تفكر جمعي و هم انديشي، ﺍﻳﺪﻩﭘﺮﺩﺍﺯﻱ خلاقانه، راهکاريابي، آينده نگري و.. در انجام پژوهش هاي اقتصادي و پاسخگويي به سؤالات مطرح شده در اين پژوهش ها مي تواند نتايج قابل قبول تر، منطقي تر و كاربردي تري را ارائه نمايد.

جهان امروز بدليل رويارويی با بحرانهای بزرگی در حوزه های اقتصاد، فرهنگ، عدالت، محيط زيست، انرژی و ... دچار مشکلات عديده ای می باشد که راه برون رفت از اين مشکلات، استفاده از خرد جمعی و حاکميت عقلگرايی بر امور جاری کشورها می باشد.

كشورهاي پيشرفته براي انتقال دانش و تفكر به حوزه هاي اجرايي و تصميم گيري از شيوه هاي مختلفي استفاده مي نمايند تا ضمن بهره گيري از ابزارهاي لازم و بسترسازي ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻔﮑﺮ ﻭ ﭘﮋﻭﻫﺶ، از ﺍﺻﻞ ﺟﻤﻊﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﻭ ﺍﻳﺪﻩﭘﺮﺩﺍﺯﻱ نيز پيروي نمايند.

اين شيوه ها كه در علم مديريت نوين بنامهاي "مهندسي ارزش"، "اتاق فكر"، "مديريت استراتژيك" و ... بسط و گسترش يافته است مي تواند در حوزه هاي مختلف مورد استفاده قرار گيرد.

يكي از حوزه هايي كه به نظر مي رسد شيوه هاي مذكور بايد در آن مورد استفاده قرار گيرد، حوزه علوم اقتصادي و پژوهش ها، سياستگذاريها و برنامه ريزيهاي اقتصادي مي باشد. لذا پيشنهاد مي شود با راه اندازي رشته "مديريت پژوهش هاي اقتصادي" يا "مديريت اقتصادي" در قالب رويكرد تأسيس رشته هاي ميان رشته اي و چند رشته اي، مباني نظري استفاده از رويكردهاي مديريت در علم اقتصاد و شيوه هاي مناسب براي مديريت اقتصاد كشور تدوين و آموزش داده شود.

در اين مقاله تلاش مي شود در حد بضاعت، سه رهيافت موجود در علم مديريت براي استفاده در مديريت كلان مطالعات و پژوهش هاي اقتصادي و همچنين مديريت انجام يك پژوهش اقتصادي ارائه گردد.

اين روشها كه مبتني بر خرد جمعي و هم انديشي صاحبنظران از حوزه هاي مختلف (علمي و اجرايي)، ايده پردازي خلاقانه و استفاده از روش توفان فكري و بارش افكار، آينده نگري و تفكر راهبردي مي باشد، با هم افزايي و انتخاب بهترين حالتها و مناسب ترين گزينه ها منجر به توليد نتايج و سياستها و برنامه هاي كاربردي و راهگشا (با توجه به شرايط موجود و تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي و همچنين فرصت ها و تهديدهاي محيط بيروني) مي گردد.

دو سطحي كه در اين مقاله براي استفاده از رهيافت هاي پيشنهادي مطرح شده است، برنامه ريزي در سطح كلان مطالعات و پژوهشهاي اقتصادي و برنامه ريزي در اجراي يك پژوهش در فازهاي مختلف اعم از : انتخاب موضوع، انتخاب روش تحقيق، انتخاب مدل يا ابزارهاي حل مسأله، تحليل يافته ها و نتيجه گيري و ارائه پيشنهاد مي باشد.

ﺩﺭ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﮐﻨﻮﻧﻲ ﻧﻮﻋﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻭﻳﮋﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻔﮑﺮ ﻭ ﭘﮋﻭﻫﺶ ﺩﺭ حوزه ﺳﻴﺎﺳﺖﺳﺎﺯﻱ، ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺎﺯﻱ ﻭ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻳﺪﻩ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ ﮐﻪ ﺑﺮ ﺍﺻﻞ ﺟﻤﻊﺍﻧﺪﻳﺸﻲ ﻭ ﺍﻳﺪﻩﭘﺮﺩﺍﺯﻱ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ.

ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺍﮐﺰ ﺩﺭ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﺑﻪ Think Tank معروفند که در ادبيات تخصصي فارسي معادل هايي مانند نهاد مولد انديشه، کانون تفکر‌، انديشگاه، انديشکده، مخزن انديشه و اتاق فکر براي آنها پيشنهاد شده است.

بعد از جنگ جهاني دوم، نيروي هوايي آمريکا اولين اتاق فکر رسمي را با عنوان انديشگاه رند (RAND Corporation) در سال 1947 با هدف تدوين سياست‌هاي نظامي تأسيس کرد که ﺩﺭ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺎﺕﺩﻫﻲ ﻓﮑﺮﻱ ﺑﻪ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﻫﻮﺍﻳﻲ ﺍﻳﺎﻻﺕ ﻣﺘﺤﺪﻩ ﻣﻲﭘﺮﺩﺍﺧﺖ و بعد ﺍﺯ ﻣﺪﺗﻲ ﺍﺯ ﻭﺯﺍﺭﺕ ﺩﻓﺎﻉ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﺪه ﻭ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﮏ ﻧﻬﺎﺩ ‫ﻏﻴﺮ ﺩﻭﻟﺘﻲ ﺷﺮﻭﻉ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﮐﺮﺩ که ﺩﻭﻟﺖ نيز ﺍﺯ ﺁﻥ ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﻲﮐرد.

 انديشگاه ‫ﺭﻧﺪ ﺭﺍ ﻣﺎﺩﺭ اتاق هاي فکر جهان ﻧﺎﻣﻴﺪﻩﺍﻧﺪ و نخبگان اقتصادي، سياسي و فني آمريکا با اين انديشکده همکاري نزديک داشته و دارند (افرادي چون جان نش و کنث آرو که جزء برندگان نوبل اقتصاد نيز مي باشند، سياست مداران معروفي مانند دونالد رامسفلد (رئيس انديشگاه رند در دهه 80)، کاندوليزا رايس (عضو هيات امناي رند) و زلماي خليل زاد (کارشناس برجسته امنيتي- سياسي)).

بعد از آن تا سال 1970 حداکثر چند ده اتاق فکر وجود داشتند که بيشتر روي سياستهاي حزبي و نظامي ايالات متحده متمرکز بودند اما از سال 1970 به بعد تعداد اتاقهاي فکر بصورت انفجاري افزايش يافت که بيشتر در جهت تشريح ديدگاه هاي سياسي و ايدئولوژيکي قرار گرفتند. در حال حاضر نيز بيش از 3500 اتاق فکر در سراسر دنيا وجود دارند که در قاره آسيا؛ کشورهاي ژاپن، چين، کره جنوبي و مالزي از موقعيت خوبي در استفاده از اتاقهاي فکر برخوردار مي باشند.

در ايران نيز تشكيل اتاق فكر مدتي است كه در دستور كار ارگانها و سازمانها قرار گرفته است كه نمونه هاي آن را مي توان تشكيل اتاق فكر وزارت جهاد كشاورزي، وزارت بازرگانی، سازمان صداوسيما، بانک کشاورزی، استانداري هاي اصفهان، گلستان و بوشهر، شهرداري يزد و معاونت برنامه ريزی استانداری يزد ذكر كرد.

ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻭﺳﻌﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ اتاق هاي فکر، ﻭﻇﺎﻳﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺭﺍ ﻣﻲﺗﻮﺍﻥ ﺑﺮﺍﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺫﮐﺮ ﻧﻤﻮﺩ ﮐﻪ برخي از آنها عبارتند از : ‫ﺳﻴﺎﺳﺖﭘﮋﻭﻫﻲ ﻳﺎ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﭘﮋﻭﻫﻲ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱﭘﺮﺩﺍﺯﻱ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪﺍﻧﻪ، ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻓﺮﺻﺖﻫﺎ ﻭ ﭼﺎﻟﺶﻫﺎﻱ ﭘﻴﺶﺭﻭ ﻭ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺳﻴﺎﺳﺘﮕﺬﺍﺭﻱ ﺭﺳﻤﻲ به ﺩﻧﻴﺎﻱ ﺁﺭﺍ ﻭ ﺍﻧﺪﻳﺸﻪﻫﺎﻱ نخبگان، ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻲ ﺳﻴﺎﺳﺖﻫﺎ ﻭ ﺑﻮﻣﻲﺳﺎﺯﻱ ﺁﻧﻬﺎ، ‫ﺁﻳﻨﺪﻩﭘﮋﻭﻫﻲ ﻭ ﺁﻳﻨﺪﻩ انديشي، ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ ﻧﺸﺴت هاي ﻓﻜﺮﻱ ﻭ ﺗﺮﻭﻳﺠﻲ و ﺍﻳﻔﺎﻱ ﻧﻘﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻳﮏ ﻣﺮﺟﻊ ﻣﺴتقل ﻭ منتقد.

اتاق فکر در واقع ابزار پنهان مديريت امروز براي مصون ماندن از خطا در تشخيص مسير و چشمان تيزبين مديريت براي بررسي امور و نقد راهکارها مي باشد. اتاقهاي فکر با پژوهش هاي بنيادي، هم ايده نو مي آفرينند و هم مديران و سياستمداران نو را در درون خود پرورش مي دهند. امروزه اعتقاد صاحبنظران بر اين است که مهمترين منبع تغييرات سياسي، سياستمداران يا مشارکان مالي نيستند بلکه انديشه هاي برآمده از دانشگاهها و اتاقهاي فکر هستند.

اتاق هاي فکر با تبديل ايده هاي خام به برنامه هاي قابل اجرا و ايجاد زمينه مبادله اطلاعات و نظرات ميان صاحبنظران و در صورت امکان ايجاد اجماع بين آنها، به شناسايي و بررسي علمي و عمقي مسايل جاري و در شرف ظهور پرداخته و راه حل مناسب براي بهبود وضع موجود را به سياستگذاران ارائه مي دهند.

۵- ‫ﺻﻨﻌﺖ ﻭ ﻓﻨﺎﻭﺭﻱ: ﭘﮋﻭﻫﺸﮕﺮ ﻭ ﻣﺸﺎﻭﺭ ﻣﺴﺎﻳﻞ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻭ فناﻭﺭﺍﻧﻪ ﻭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﺎﺕ ﺑﻴﻦﺭﺷﺘﻪﺍﻱ ﺁﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺩﻳﮕﺮ ‫ﺣﻮﺯﻩﻫﺎ

دو تكنيكي كه در جهت افزايش خلاقيت و نوآوري در اتاقهاي فكر مورد استفاده قرار مي گيرند، تكنيك هاي توفان فكري و دِلفي مي باشند كه به اختصار توضيح داده مي شود:

توفان يا يورش فکري در واژه‌نامه‌ي بين‌المللي «وبستر» چنين تعريف شده است: اجراي يک تکنيک گردهمايي که از طريق آن، گروهي مي‌کوشند راه حلي براي يک مسأله بخصوص با انباشتن تمام ايده‌هايي که در جا به وسيله‌ اعضاء ارائه مي‌گردد، بيابند.

اين تكنيك نخستين بار توسط دكتر اسبورن مطرح گرديد و كاربرد بسيار گسترده در تمام زمينه ها دارد. دكتر اسبورن چهار قانون مهم تكنيك توفان فكري را به شرح ذيل ارائه مي دهد:

1- انتقاد ممنوع است. از ابزار قضاوت و ارزيابي بايد تا مدتي خودداري شود.

فرآيند طوفان فکري با يک گروه 6 تا 12 نفره، يک سرپرست يا هماهنگ‌کننده (رهبر جلسه)، يک دبير و يک منشي سروکار دارد و همه‌ آنها در خلق نامحدود ايده‌ها درباره‌ موضوعي معين دخيل هستند. گروه، دست کم به 6 نفر نياز دارد تا بتواند ايده‌هاي کافي بيافريند، اما اين تعداد نبايد از 12 نفر تجاوز کند، زيرا جذب تعداد زيادي از ايده‌ها مشکل است و گروه‌هاي بزرگ‌تر در بعضي افراد ايجاد ترس مي‌کند و در نتيجه، جريان انديشه‌ها به‌طور بالقوه، محدود و کند مي‌شود. گروه‌ها را مي‌توان براساس زمينه‌هاي کاري مشابه يا مختلف، بسته به هدف گروه، تشکيل داد.

علاوه بر تكنيك توفان فكري، در مواقعي كه امكان تشكيل جلسه با حضور اعضاء مورد نظر فراهم نباشد و يا اعضاء تمايلي براي ايده پردازي در يك جلسه حضوري نداشته باشند، از تكنيك دِلفي استفاده مي شود. در اين تكنيك، ايده پردازي و ارزيابي ايده ها بوسيله كارت و بصورت ناشناس در 4 مرحله صورت مي گيرد و اعضاء در طي مراحل مختلف نظرات يكديگر را اصلاح و تكميل مي نمايند.

همچنين جهت حركت صحيح اتاق فكر به سمت اهداف از پيش تعيين شده از تكنيك تفكر راهبردي استفاده مي شود. تفکر راهبردي (استراتژيك) شامل تفکر و عمل در قالب يک مجموعه فرضيه و جايگزينهاي عملي بالقوه آنها و همين طور به چالش طلبيدن فرضيه ها و جايگزينهاي موجود است که به فرضيه ها و جايگزينهاي جديد و مناسب تر منجر مي شوند.

در تفکر راهبردي، متفکر يک مدل از سيستم کامل خلق ارزش، از ابتدا تا انتها، در ذهن خود دارد و همبستگي متقابل ميان حلقه هاي زنجير را به درستي درک مي کند. تفکر جامع نگر افراد را قادر مي سازد تا نقش خود را در يک سيستم بزرگتر و تأثير رفتار خود را بر ساير بخشهاي سيستم و بر خروجي نهايي به طور روشن تعريف کنند.

تفكر راهبردي، کانون تمرکزي عرضه مي کند تا به افراد درون سازماني اين امکان را بدهد كه انرژي خود را به سمت کانون متوجه و به طور مؤثر و نافذ آن را هدايت کنند، در برابر تفرق و پريشاني پايداري کرده و اين وضعيت را تا زمان رسيدن به هدف نهايي حفظ کنند. اين انرژي روحي- رواني در فرايندهاي پر تلاطم و شتابان تحول، از کمياب ترين منابع سازمان به شمار مي رود و تنها کساني در اين عرصه موفق خواهند شد که بتوانند از آن به صورت مطلوب استفاده کنند.

بنابراين تفکر راهبردي به صورت بنيادي با مقوله هدف و شکل دادن و دوباره شکل دادن مستمر به آن مرتبط است و توسط آن هدايت مي شود.

اساس اين نظريه همان ايده استقبال از فرصتهاي جديد است که اجازه مي دهد سازمان از جايگزينهاي مختلف، راهبردهايي که ممکن است در تناسب هر چه بيشتر با تحولات سريع محيط پديد مي آيند را تعريف کند. در اجراي فرصت جويي هوشمندانه، نکته مهم، توجه جدي سازمانها به دستاورد کارکنان سطوح پايينتر و يا کارکنان خلاق است که مي توانند در پذيرفتن و يا هويت بخشيدن به راهبردهاي گوناگوني که تناسب بيشتري با محيط دارند، مؤثر باشند.

هدف راهبردي دلالت بر قابل انعطاف بودن هر سازمان مي نمايد. ظرفيتها و منابع موجود براي آينده کافي نخواهد بود، لذا اين امر سازمان را به سمت خلاقيت بيشتر براي بهره برداري هر چه بيشتر از منابع محدود سوق مي دهد. در حالي که نگرش سنتي به راهبرد بر ايجاد درجه اي از تناسب و سازگاري بين منابع موجود و فرصتهاي جاري متمرکز است، هدف راهبردي نهايت عدم تناسب را بين بلند پروازيها و منابع ايجاد مي کند.

بنابراين در راستاي برقراري ارتباط بين گذشته و حال و همين طور پيوند آن با آينده، تفکر راهبردي همواره همان «تفکر در زمان» است.

تفكر راهبردي (استراتژيك) مستلزم پروراندن مجموعه كاملي از «مهارتهاي اساسي» است. در زير به مواردي چند از مهارتهايي كه بهترين متفكرين استراتژيك از آن برخوردارند و هميشه از آن استفاده مي كنند پرداخته مي شود.

متفكرين استراتژيك قابليت استفاده بيشتر و همزمان از قسمت چپ مغز (بخش منطق) و قسمت راست مغز (بخش خلاقيت) خود را دارند. ايجاد اين مهارت نيازمند اعتماد به نفس وتمرين است كه مي تواند بطرز شگرفي ارزشمند باشد.

متفكرين استراتژيك متعهد به آموختن در طول زندگي شان هستند و از هر تجربه اي درسي مي آموزند. آنها تجربياتشان را در راستاي توانمند سازي خويش براي انديشيدن بهتر در مورد مسائل استراتژيك به كار مي برند.

متفكرين استراتژيك خود را ملزم مي كنند كه جوياي توصيه ديگران باشند و ممكن است از يك استاد، يك پيشكسوت، يك گروه مشاوره اي يا گروههاي ديگر كه قابل اعتماد بوده و ايده هاي مناسبي را ارائه دهند، استفاده كنند.

متفكرين استراتژيك توانايي اين را دارند كه بردبار باشند و به سمت نتايج و قضاوتها هجوم نبرند. ايده ها و انديشه هاي بزرگ نيازمند زمانند تا پرورانده شوند تا براي حصول به موفقيتهاي بزرگ در آينده و رسيدن به چشم انداز تعريف شده مورد نظر بكار روند.

مهندسي ارزش تلاشي است سازمان يافته كه با هدف بررسي و تحليل تمام فعاليتهاي يك طرح، از زمان شكل گيري تفكر اوليه تا مرحله طراحي و اجرا و سپس راه اندازي و بهره برداري انجام مي شود و به عنوان يكي از كارآمدترين و مهم ترين روشهاي مديريتي در عرصه فعاليتهاي مختلف شناخته شده است.

از زمان پيدايش اوليه مهندسي ارزش تا كنون تحولات عمده اي در اين رويكرد به وجود آمده است. عمده اين تحولات به لحاظ توسعه دامنه كاربرد مهندسي ارزش از طرح هاي صنعتي به طرح هاي عمراني و خدماتي بوده است. دستاوردهاي مثبت حاصل از بكارگيري مهندسي ارزش در طرح هاي مختلف، انگيزه هاي لازم را براي مديران ارشد و كارفرمايان طرح ها به منظور بهره گيري از اين دستاوردها فراهم ساخته است.

هدف از مهندسي ارزش، حل مسايل و مشكلات، كاهش زمان و هزينه ها و بهبود عملكرد و كيفيت است. بررسيهاي صورت گرفته نشان مي دهد مهندسي ارزش باعث 5-30 درصد صرفه جويي در انجام پروژه ها گرديده است (در آمريكا بين سال هاي 1973- 1995، 15-30 درصد، در عربستان 1 به 400 دلار و در ايران 1 به 20 ، 1 به 90 و حتي 1 به 1000 تومان صرفه جويي مشاهده شده است.)

تعريف کلی از مهندسی ارزش عبارتست از: "رويكردي گروهي، خلاق، سيستماتيك و كاركردگرا، به منظور حذف هزينه هاي غيرضروري، بهبود ارزش و ارتقاء كيفيت محصول (خدمات)"

در اين تعريف منظور از "گروهي"، "سيستماتيك و كارگردگرا" و "بهبود ارزش" به صورت زير ارائه می شود.

مهندسي ارزش استراتژي مبتني بر كار گروهي است كه در آن هيچ فردي مهم تر از تيم نيست. بنابراين استفاده از يك گروه متخصص در رشته هاي مختلف و مرتبط براي بررسي جامع و كارشناسي پيشنهادات و ارايه پيشنهاد مناسب، ضروري است. شركت كنندگان در گروه بايد محدود باشند (6-12نفر) و توسط يك نفر رهبري شوند. در برخي مواردي متخصصان مورد نياز تيم بايد از بيرون بصورت موردي دعوت شوند. همه افراد تيم بايد با مفاهيم مهندسي ارزش و حل خلاقانه مسأله و تكنيكهايي چون توفان فكري آشنا شوند.

رهبر تيم بايد داراي تجربه و مهارت، قدرت رهبري و توانايي در ايجاد ارتباط باشد. اعضاء تيم و كارشناسان نيز بايد خودجوش و محرك، خلاق و خوش فكر و داراي روحيه كار تيمي بالا باشند.

كاركرد؛ شالوده مديريت ارزش است و تحليل كاركرد، گامي اساسي در هر مهندسي ارزش به شمار مي آيد. كاركرد مفهومي است كه مهندسي ارزش با استفاده از آن به توصيف نياز بر حسب عملكرد مورد انتظار و نه راه حل مورد انتظار خود مي پردازد. اين مفهوم به گروه ارزش اجازه مي دهد تا گزينه هاي خلاقانه پيشنهاد كند كه بر يك الگوي خاص استوار نباشد.

نياز؛ موجب توليد محصول يا خدمت مي شود. كاركرد، حلقه ارتباط بين نياز و محصول يا خدمت است. هر كاركرد معمولاً با استفاده از "بن مصدر" يك فعل معلوم و يك اسم سنجش پذير توصيف مي شود.

كاركرد به دو نوع اصلي و فرعي تقسيم مي شود. كاركرد اصلي، كاركردي است كه بدون آن پروژه هدف و عملكرد مطلوب را بدست نمي آورد و كاركرد فرعي كاركردي است كه كاركرد اصلي را حمايت كرده و يا باعث بهبود عملكرد مي شود.

نياز	كاركرد (بن مصدر + اسم)	راهكار (محصول)	نوع كاركرد
استراحت- نشستن	تحمل وزن- تأمين راحتي	صندلي- چهارپايه- نيمكت	اصلي
روشنايي	تابش نور	چراغ	اصلي
اتصال برق	برقراري اتصال	كليد برق	فرعي

ارزش مفهومي ذهني است و براي هر كس مفهوم متفاوتي دارد. مصرف كننده آنرا به معني «بهترين خريد» به منظور حداكثر كردن لذت و مطلوبيت و توليد كننده به معني «كم ترين هزينه به منظور حداكثر كردن سود بنگاه» مي داند.

ارزش، كمترين هزينه اي است كه توسط آن يك نياز را مي توان بصورت مؤثر، قابل اطمينان و در سطح مشخص از كيفيت پاسخ داد.

تفكر مهندسي ارزش مبتني بر اين باور است كه همواره راه بهتري براي انجام كارها وجود دارد. به عنوان مثال در مورد محصولي مانند صندلي يا چهارپايه، يكي از نتايج مهندسي ارزش مي تواند كاهش يكي از پايه ها و استفاده از سه پايه براي ساخت صندلي باشد تا با حفظ كاركرد در نظر گرفته شده (تحمل وزن و تأمين راحتي)، هزينه ساخت محصول نيز كاهش مي يابد.

تحليل ارزش يا مهندسي ارزش، نخستين بار توسط "لاورنس مايلز" از مهندسان برق شركت جنرال الكتريك مطرح شد كه امروزه وي به عنوان پدر مهندسي ارزش شناخته مي شود. زماني كه جنگ جهاني دوم آغاز شد، كشورها با كمبود مواد و مصالح روبه رو شدند و قطعات الكتريكي كاربردهاي راهبردي پيدا كردند. محصولي كه قبلاً بي هيچ مشكلي توليد مي شد مي بايست با استفاده از مواد و مصالح ديگري از نو طراحي مي شد. در كاركرد محصول هيچ تغييري ايجاد نشده بود اما روش تأمين آن كاركرد بايد تغيير مي كرد. در آغاز، برنامه مايلز به كاهش هزينه ها محدود بود اما بعداً دامنه آن گسترش پيدا كرد و برنامه طراحي شده توسط مايلز، تحليل يا مهندسي ارزش ناميده شد و هدف آن نيز تحليل هزينه لازم براي رسيدن به كاركرد لازم، بدون درخطر انداختن قابليت اطمينان محصول اعلام گرديد.

در سال 1954 اداره كشتي هاي نيروي دريايي آمريكا نخستين برنامه دولتي تحليل ارزش را تدوين كرد. اين روش قرار بود در مرحله مهندسي به اجرا درآيد كه همين امر موجب تغيير نام آن از تحليل ارزش به مهندسي ارزش گرديد.

در سال 1996، قانوني در دولت فدرال آمريكا تصويب شد كه بيان مي داشت: «هر سازمان اجرايي ملزم است مراحل اجرا و فرآيندهاي مهندسي ارزش را به منظور صرفه جويي در هزينه ها تعيين و به اجرا درآورد.»

مهندسي ارزش	روشهاي معمول كاهش هزينه
كاركرد گرا	محصول گرا
بر پايه نو آوري	تمركز بر تجارب پيشين
هم افزايي تفكر همگرا و واگرا	تمركز بر تفكر همگرايي
تغيير چارچوب ها	صرفاً حل مسأله
بررسي هزينه كاركردها	بررسي هزينه اجراي طرح
استفاده از تيم چند تخصصي و هم افزا	استفاده مستقل از تخصص هاي مختلف
تمركز بر ارتقاء شاخص ارزش	تمركز بر كاهش هزينه ها
توجه به هزينه هاي طول عمر	توجه خاص بر هزينه هاي سرمايه گذاري

1- شناسايي مشخصه هاي مورد نظر (مشخص كردن خواسته هاي كارفرما، كاربران و بهره برداران پروژه)، 2- تعيين معيارهاي ارزيابي، 3- تعيين محدوده مطالعه، 4- ساخت مدلهاي داده و 5- تعيين تركيب تيم مطالعه (گروهي متشكل از تمامي ذينفعان و صاحبنظران مرتبط با موضوع و نخبگان علمي و اجرايي)

1- فاز اطلاعات: در اين مرحله اطلاعات بدست آمده در مرحله پيش مطالعه، كامل شده و در اختيار اعضاء گروه مطالعه مهندسي ارزش قرار مي گيرد. در اين مرحله پروژه توسط كارفرما يا مدير پروژه معرفي شده و شرايط، الزامات و اطلاعات موجود به گروه مطالعه ارائه مي شود.

2- فاز تحليل كاركرد: بوجود آوردن يك مدل «مجازي» پروژه با توجه به كاركردهايي كه بايد داشته باشد. اين مرحله قلب تپنده مهندسي ارزش است. رويكرد كاركردگرا وجه تمايز اصلي مهندسي ارزش از روش ها و تكنيك هاي ديگر مي باشد.

- شناسايي و تعيين كاركردهاي پروژه با بكارگيري (مصدر+ اسم قابل شمارش)

3- فاز نوآوري و خلاقيت: هدف، توليد ايده هاي متعدد براي عملياتي كردن هر يك از كاركردهاي انتخاب شده مي باشد. اين مرحله كوتاهترين مرحله كارگاه است. با استفاده از تفكر خلاق، در فاصله چندين ساعت مي توان به صدها فكر نو رسيد و آنها را مطرح كرد. در اين مرحله فكرها مورد بحث يا داوري قرار نمي گيرد و ارزيابي آنها به مراحل بعدي موكول مي شود. هدف اين مرحله تنها توليد فكر است و فقط به كميت اهميت مي دهد نه كيفيت. (روش توفان فكري)

4- فاز تحليل يا ارزيابي: هدف، يك دست سازي ايده ها و انتخاب ايده هاي داراي امكان بسط و توسعه مي باشد (انتخاب ايده هاي اجرايي، كم هزينه، ساده و با امكان پذيرش بالا توسط كارفرما). در اين مرحله با استفاده از تجربيات و اطلاعات موجود، ايده ها امتياز بندي و رتبه بندي مي شوند.

5- فاز مطالعه و توسعه: هدف، انتخاب و تركيب بهترين راه حل هاي فاز ارزيابي و طرح بهترين گزينه ها براي بهبود ارزش مي باشد. (اين مرحله با سناريوسازي پيشنهادهاي انتخاب شده آغاز مي شود)

6- فاز ارايه (توجيه): هدف، ارايه دستاوردهاي مطالعه ارزش توسط گروه و حصول اطمينان سفارش دهندگان مي باشد.

ج- مرحله مطالعه تكميلي شامل: 1- فاز تكميل تغييرات، 2- فاز پياده سازي و 3- فاز تعيين اثربخشي (امامي، 1387)

مديريت استراتژيك عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب. طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود. فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:

 

از لحاظ مفهومي مديريت استراتژيك با تحول در تئوري ‌هاي مديريت همگامي دارد. مكاتب كلاسيك رفتاري و كمي مديريت بر جنبه‌هايي از سازمان و عملكرد آن تأكيد مي‌كردند كه توسط مديريت قابل كنترل بود. مسايلي از قبيل برنامه‌ريزي توليد، رفتار زيردستان، بهبود محيط كار، نقش گروههاي غيررسمي در بازدهي كار، مدل‌هاي كمي تصميم‌گيري و غيره. ليكن هرگز فضاي سياسي جامعه، احساس افراد و نهادهاي خارج از سازمان، مسأله اصلي آنها نبود. چرا كه محيط از ثباتي نسبي برخوردار بود و چنين نيازي هم احساس نمي شد. به تدريج با رشد مستمر اقتصادي، اوضاع قابل اطمينان محيطي از ميان رفت و تغييرات و حوادث شتابنده اي در جهان اتفاق افتاد. لذا تغييرات و دگرگوني هاي سريع و پيچيده‌ جامعه و تأثير آن بر رشد و توسعه‌ شركت‌ها موجب شد كه مديران توجه خود را به محيط سازمان معطوف گردانند و مفاهيمي مانند سيستم، اقتصاد، برنامه‌ريزي بلند مدت، استراتژي و فرايند مديريت استراتژيك مورد توجه صاحب‌نظران مديريت قرار گيرد. اين مفاهيم و نظريات پاسخ علم مديريت به دگرگوني و تغييرات وسيع اقتصادي و اجتماعي بود.

توجه به محيط، آگاهي از تأثير متغيرهاي محيطي و ارائه‌ چشم اندازي از فعاليت آينده براي سازمان‌ها، لزوم آمادگي براي برخورد با تغييرات مداوم را توجيه مي كند. وجود عدم قطعيت هاي محيطي (Uncertainities) در مسايل سازماني به لحاظ مبهم بودن و طبيعت احتمالي رخدادهاي آتي و آمادگي سازمان‌ها جهت تغيير، برخوردي متفاوت با تغيير، نوع تصميمات‌، عوامل جديد مؤثر بر تصميم‌گيري و قطعيت در مورد تغييرات آينده، توجه به استفاده از مدل مديريت استراتژيك را افزون تر مي كند. (الواني، 1386).

دانشمندان و نظريه پردازان علم مديريت، تعاريف متفاوتي از برنامه ريزي استراتژيک ارائه نموده اند که مي توان آنها را در اين تعريف خلاصه نمود : با توجه به امکانات و محدوديتهاي دروني و بيروني، برنامه ريزي استراتژيک فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاش هاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلندمدت.

مزاياي فوق به سازمان‌ها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند، خود بر آنها تأثير گذارند.

در فرآيند برنامه ريزي استراتژيک، قبل از تدوين استراتژي مناسب، داشتن تحليل دقيق از محيط استراتژيک الزامي است. به عبارتي از طريق تحليل محيط، متغيرهاي اصلي که شرکت يا سازمان بايد در مقابل آن واکنش نشان دهد شناسايي گرديده سپس با تدوين استراتژي هاي مناسب سازمان مي تواند در برابر آن بصورت تدافعي يا تهاجمي واکنش نشان دهد، بگونه اي که از فرصت هاي پيش رو در محيط خارج بهره برداري شده اثرات ناشي از تهديدات بالقوه به پائين ترين حد ممکن برسد، در عين حالي که ضعف ها، حتي الامکان مرتفع مي گردد.

در اين فرآيند، به منظور تدوين استراتژي ها، سه حوزه زير مورد مطالعه و بررسي قرار مي گيرد:

- حوزه شناخت ذينفع ها : شامل ذينفع هاي اصلي دروني و بيروني تأثيرگذار و تأثيرپذير

پس از تعيين نقاط قوت (S) و ضعف هاي (W) دروني و تعيين فرصت ها (O) و تهديدهاي (T) محيطي، کليه عوامل با يکديگر مقايسه گرديده، تحليل نهايي صورت مي گيرد. به اين فرآيند، تجزيه و تحليل SWOT يا SWOT Analysis گفته مي شود. (حسيني پور و كوچك زاده، 1388)

ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف از مهمترين ابزارهاي مقايسه اي است که مي توان با استفاده از آن چهار نوع استراتژي را ارائه نمود (استراتژي هاي SO، استراتژي هاي WO، استراتژي هاي ST و استراتژي هاي WT).

	نقاط قوت – S - -	نقاط ضعف – W - -
فرصت ها – O - -	استراتژي هاي SO	استراتژي هاي WO
تهديدها – T - -	استراتژي هاي ST	استراتژي هاي WT

در كشور ما ساليانه انرژي، زمان، نيروي انساني و هزينه زيادي صرف تهيه و اجراي طرح هاي پژوهشي، پايان نامه ها، كتب، مقالات تخصصي، روزنامه و ... در حوزه مسائل اقتصادي مي شود. اما شواهد موجود نشان مي دهد غالب اين فعاليتها بدليل عدم جامعيت، كاربردي نبودن، عدم توجه به شرايط موجود و بسترهاي قانوني، فرهنگي و اجتماعي و .. آنچنان كه بايد در پيشبرد اهداف اقتصادي كشور و رفع مشكلات جامعه مثمر ثمر نبوده و در برخي از موارد نتايج بدست آمده بدون استفاده لازم، بايگاني و آرشيو شده اند.

بنابراين در درونِ علمي كه هدف آن تخصيص بهينه منابع محدود به نيازهاي نامحدود مي باشد، عدم تخصيص بهينه منابع و انحراف از اصل "حركت صحيح در مسير صحيح" وجود داشته و لازم است تدابيري براي حل اين معضل انديشيده شود.

نگارنده بر اين باور است كه يكي از دلايل انحراف و عدم اثربخشي لازم در فعاليتهاي علمي و پژوهشي در حوزه اقتصاد، عدم وجود "مديريت پژوهشهاي اقتصادي" يا "مديريت اقتصادي" در اين بخش مي باشد.

به عبارت ديگر دانشگاه ها، پژوهشكده ها، مراكز تحقيقاتي و دستگاههاي اجرايي مختلف، همچون جزاير پراكنده اي مشغول طرح موضوع، انجام پژوهش و انتشار مطالب متفاوتي مي باشند و هزينه هاي زيادي در اين راستا صرف مي شود، بدون اينكه اين فعاليتها در يك مسير از پيش تعيين شده (در راستاي حل مشكلات موجود) هدايت شود و هم افزايي لازم را داشته باشند.

در اين راستا مي توان به انجام تحقيقات مشابه و موازي، تكرار خطاهاي آماري يا استفاده مكرر از مدلهاي نامناسب در پايان نامه ها يا تحقيقات مختلف، انتزاعي بودن برخي از مطالعات و عدم توجه كافي به واقعيت هاي فرهنگي، اجتماعي و سياسي جامعه و شرايط موجود در بدنه اجرايي كشور، بومي نبودن مباني نظري، استفاده از منابع آماري مختلف و.. اشاره كرد.

از طرف ديگر شواهد موجود نشان مي دهد قريب به اتفاق پژوهشهاي صورت گرفته در حوزه اقتصاد، مبتني بر ديدگاه فردي نويسنده بوده و در كليه فازهاي اجراي پژوهش شامل: انتخاب موضوع، انتخاب روش تحقيق، انتخاب مدل يا ابزارهاي حل مسأله، تحليل يافته ها، نتيجه گيري و ارائه پيشنهاد؛ از روش هاي فردي و ديدگاه هاي انتزاعي استفاده مي شود.

در خوشبينانه ترين حالت نيز در صورت وجود چندين نويسنده و يا وجود ناظر يا استاد راهنما و مشاور و داور، بصورت پراكنده نظرات اين افراد در جريان اجراي پژوهش گرفته مي شود و روش علمي مشخصي براي استفاده از خرد جمعي افراد صاحبنظر در هريك از فازهاي ذكر شده در پژوهش هاي اقتصادي وجود ندارد.

لذا پيشنهاد مي شود با استفاده از رهيافت ها و الگوهاي نوين رشته مديريت در علم اقتصاد و پياده سازي "مديريت اقتصادي" در حوزه علم اقتصاد و پژوهشهاي اقتصادي كشور، ضمن برنامه ريزي مناسب (با استفاده از مديريت استراتژيك و يا تشكيل اتاق فكر) براي فعاليتهاي پژوهشي و هدايت آنها در مسير مورد نياز كشور، در اجراي فعاليتهاي پژوهشي نيز از اصول هم انديشي و ايده پردازي خلاقانه استفاده شده و اثربخشي و كارايي پژوهشهاي اقتصادي را ارتقاء بخشيم.

به عنوان مثال با استفاده از تكنيك هاي توفان فكري، دلفي، تفكر راهبردي و يا مهندسي ارزش در مراحل مختلف اجراي يك پژوهش و تشكيل تيم متخصص از افراد صاحبنظر در حوزه هاي مختلف (اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و ..) و كارشناسان خبره دستگاه هاي اجرايي مرتبط با موضوع، مي توان ضمن انتخاب روش تحقيق و مدل و منابع آماري مناسب، يافته ها و نتايج اجراي مدل را به بهترين شكل تحليل كرده و نتيجه گيري و راهكارهاي علمي، كارشناسي شده، منطقي و در نتيجه عملياتي و كاربردي تري را ارائه نمود.

در پايان پيشنهاد مي شود با راه اندازي رشته "مديريت پژوهش هاي اقتصادي" يا "مديريت اقتصادي" در قالب رويكرد تأسيس رشته هاي ميان رشته اي و چند رشته اي در مقاطع تحصيلات تكميلي دانشگاه هاي كشور، مباني نظري استفاده از رويكردهاي نوين مديريت در علم اقتصاد و شيوه هاي مناسب براي مديريت اقتصاد كشور تدوين و آموزش داده شود.

3. امامي، كامران، 1387، مهندسي ارزش و چالش هاي عظيم بشر در قرن بيست و يكم، وزارت راه و ترابري، معاونت آموزش و تحقيقات و فن آوري، دبيرخانه مهندسي ارزش

9. كوچك زاده، ميثم، تشكيل اتاق فكر؛ ضرورت انكارناپذير در الگوهاي نوين مديريت، 1389، نشريه يزد آوا، شماره هاي 63 و 64

10. مهرمحمدي، محمود، 1388، ملاحظات اساسي در باب سياست گذاري توسعه برنامه درسي ميان رشته اي در آموزش عالي از منظر فرايند تکوين، فصلنامه مطالعات ميان رشته اي، سال اول شماره سوم، 18-1