المپیک مدیریت

یزدفردا "المپیک مدیریتبه جرأت می توان گفت در اتاق کار یا خانه هر مدیری چند کتاب درباره شیوه های مدیریت در دنیای جدید پیدا می شود. مدتی است که برخی از مدیران ایرانی، بویژه در مؤسسات اقتصادی، به این نتیجه رسیده اند که ناکارآمدی آنان ممکن است معضلاتی را برای مؤسسات تحت مدیریت شان به وجود آورد. به همین دلیل می کوشند با مجهز شدن به علم روز مدیریت دنیا، ایراداتشان را برطرف کنند. البته مدتهای مدیدی است که مدیران شرکتهای بزرگ دنیا دیدی انتقادی به شیوه کار خود دارند و در نتیجه دائم به شکل علمی و تجربی، روشهای کار خود را بهبود بخشیده اند، در نتیجه عملکرد آنها هم به مراتب بهتر ازمدیران ماست. به نظر می رسد برای پر کردن فاصله ها، لازم است مدیران ایرانی علاوه بر مطالعه منابع علمی مدیریت، به طور کامل بر مشکلات سازمانی و ساختاری مؤسسات و اشکالات مدیریت ایرانی اشراف داشته باشند. تا زمانی که سوءمدیریت گریبانگیر مؤسسات است، قیمت محصولات و خدمات گران تر، کیفیت آنها پایین تر و زمان تحویلشان طولانی تر از محصولات مشابه خارجی است.
به دلیل وجود برخی مشکلات ساختاری و سازمانی، ارزش ها و اصول مدیریت در ایران با کشورهای پیشرفته متفاوت است. یکی از خوانندگان روزنامه ایران به این موضوع اشاره می کند: «سالها در شرکتهای ایرانی کارکرده و اینک وارد یک شرکت خارجی شده ام. در اینجا متوجه شدم که اصول و ارزشهای مدیران ما با مدیران خارجی بسیار متفاوت است. برای مثال همین که فردی در شرکتهای متعدد کار کرده باشد از نظر آنها مناسب نیست. در حالی که در ایران این امری طبیعی است که افراد برای دستمزد و... محیط کارشان را تغییر دهند.»
البته بسیاری از تغییر محیط های کار به نحوه رفتار مدیران ایرانی بازمی گردد.در شرکتهای بزرگ دنیا، برای مدیران ناکارآمد به سرعت جایگزینی پیدا می شود. در حالی که این کار در ایران بندرت رخ می دهد و در بسیاری موارد در مرحله رودربایستی گیر می کند. به ویژه آنکه در بیشتر شرکتها و سازمانهای ایرانی، مدیران براساس روابط تعیین می شوند. مدیران ما با وجود اشتباهات بسیار همچنان فکر می کنند از همه چیز آگاهند و از دیگران بهتر عمل می کنند و در نتیجه هنگام بروز بزرگترین اشتباهات، که چه بسا با صرف هزینه بسیار و یا تلفات همراه است هم، همچنان به کار خود ادامه می دهند. آنها شعارهای زیادی می دهند ولی کمتر این شعارها را به مرحله عمل درمی آورند. در نتیجه ارزش حرفها و تصمیم گیری هایشان در نظر کارکنان پایین می آید. برخلاف مدیران ایرانی، در مدیریت روز دنیا مدیران خود را بی نیاز از مشورت با دیگران احساس نمی کنند و برای کسب اطلاعات بی واسطه از محیط کار با کارکنانشان ارتباط مستقیم و مستمر برقرار می کنند. همچنین مدیران با یکدیگر، با مدیرعامل و با هیأت مدیره ارتباط و هماهنگی بسیاری دارند. دوره ای که مدیران خود را دانای کل و دیگران را فقط بازوان اجرایی تلقی می کردند سپری شده است. عصر کار مشترک مدیر با کارکنان و مدیران با یکدیگر، ایجاد سیستم های تنبیه و تشویق مناسب برای کارکنان و انگیزه دهی و ایجاد زمینه بروز خلاقیت آنها فرارسیده و در این باره همه سازمان اعم از کارکنان، مدیران، مدیرعامل و هیأت مدیره در یک راستا حرکت می کنند و آن کسب رضایت مشتری است.
«علی محمدخان محمدی» باسابقه زیاد در امر مدیریت ترکیب «المپیک مدیریت» را برای توصیف اصول پنجگانه مدیریت به کار می برد.
وی می گوید: «مدیریت نیز چون بازیهای المپیک پنج دایره به هم پیوسته دارد که یکی بدون دیگری چندان کامل نیست. این پنج دایره در هم در عین حال بیانگر پنج قاره نیز هست زیرا این پنج عامل کلیدی برای همه شرکتها در پنج قاره جهان قابل اجرا و حتی لازم است. بی گمان بدون ایجاد چارچوب مناسب و کارآمد نمی توان شرکتی تراز جهانی ساخت. شرکتهای ایرانی برای رقابت در کلاس جهانی راهی جز فراگیری این اصول شناخته شده مدیریت ندارند. رهبری عالی، یکی از این حلقه هاست. شرکتهای موفق در همه حال از رهبران تراز جهانی برخوردار بوده اند. فروتنی، همراهی، ابتدا به فکر سازمان بودن و نظم آهنین از ویژگی های کلیدی رهبران عالی است. بنیانگذاران اغلب شرکتهای موفق، از اینگونه رهبران بوده اند. شما نمی توانید با نخوت، خودپسندی و بی نظمی شرکتی رقابتی در جهان به شدت متغیر امروزی ایجاد کنید. بیل گیتس صاحب شرکت «مایکروسافت» که برای دهمین سال متوالی به عنوان ثروتمندترین مرد جهان شناخته شد، هنوز روزی دوازده ساعت پشت میز کامپیوتر کار می کند و خود را کارمند شرکت خود می داند و تصمیم دارد تا آخر عمر همچنان کار کند و نرم افزارهای جدید بیافریند. حلقه دوم المپیک مدیریت محتوای غنی است. شرکت های تراز جهانی همگی از محتوای غنی برخوردارند. هیاهو برای هیچ در این شرکتها معنا ندارد. تدوین مأموریت ، استراتژی، ارزشها و آرمان از گامهای نخستین و به روز کردن آنها از اقدامات همیشگی این نوع شرکتهاست. در محیط ژلاتینی و بدون وجود ساختار و چارچوب و تعریف مدیریت، بهترین رهبران هم نمی توانند راه به جایی ببرند. در شرکتهای موفق همه این موارد، ارتباط منطقی، اندازه و قابل تعریف با یکدیگر دارند و این امکان هم وجود دارد تا با تغییر زمان و یا شرایط آنها را به روز، اصلاح و درست کرد. سومین حلقه، کارکنان شایسته است. در عصر اطلاعات و ارتباطات سرمایه اصلی شرکتهای موفق، کارکنان شایسته آنان است.این کارکنان شایسته هستند که با عملکرد عالی خود شرکت شما را به پیش می برند. رهبران هر چقدر هم با ذکاوت و سختکوش باشند با کارکنان میان مایه، راه به جایی نمی برند. کارکنان میان مایه با عملکرد ضعیف و با نق زدنهای خود امان شما را می گیرند. باید از ابتدا بهترین ها را انتخاب و استخدام کنید. کارکنان شایسته سرمایه اصلی شرکتهای موفق هستند. اینان بدون نظارت مستمر و دائمی و بدون چشمداشت فوق العاده کار خود را در حد عالی انجام می دهند. به قول فرنگی ها فرد مناسب برای شغل مناسب ؛ همان اصطلاحی که در فارسی به آن شایسته سالاری می گوییم. چهارمین حلقه منابع قابل حصول است. شاید عده ای، کارکنان را هم جزو منابع قلمداد کنند. اما باید انسانها را از منابع جدا کرد و آنها را سرمایه معنوی شرکتها دانست. منابع شما در هر کاری باید مشخص و قابل اندازه گیری باشد. همه آنچه که شما برای گردش کار خود نیاز دارید، جزو منابع محسوب می شوند. پول، تجهیزات ، بازار، مشارکتها و... همه اینها منابع شما هستند. بنابراین باید طبق طرح کسب و کار آنها را تدوین کنید و چندین بار مطالعه کنید تا همه نکات در مورد منابع لحاظ و مشخص شود. مدیریت کردن منابع از اجزای لاینفک مدیریت جدید است. برای نمونه وجود نقدینگی کم، ممکن است کسب و کار شما را به تعطیلی بکشاند. بنابراین همه موارد مربوط باید در تدوین طرح کسب و کار لحاظ و به سؤالات مربوط پاسخ داده شود. حلقه آخر، فرایندهای به روز است. همه فعالیتهای ما قابل تفکیک به فرایندهای مشخص و قابل تعریف است. فرایند یعنی تبدیل یک ورودی به یک خروجی با انجام یک یا چند فعالیت به کمک منابع و کنترل. بی گمان همه فعالیتهای یک شرکت را می توان به فرایندهای قابل تفکیک تقسیم و درباره آنها بحث و گفت وگو کرد. فرایندهای انجام هر کار باید به طور دائم مهندسی مجدد شود و با تغییرات تکنولوژیک ، ارتقای کیفیت و نظرات مشتریان ارتقا یابد. امروز در شرکتهای تراز جهانی، بهبود فرایندها، جزو لاینفک کار روزانه آنهاست آنگونه که کیفیت ارتقا و قیمت کاهش یابد. اکنون جوایز کیفیت جهانی نیز به طور عموم برپایه همین اصول پنجگانه اندازه گیری و اعطا می شود. شرکتهای تراز جهانی خود به استقبال و مطالعه این اصول می روند و خود رادر موضع انفعالی نمی اندازند. اینان خود می دانند که تغییر تنها چیزی است که تغییر نمی کند بنابراین خود را با آن سازگار می کنند.»
البته وی براساس تجربیات اقتصاد دولتی ایران تصریح می کند که وقتی صحبت از شرکت می شود شرایط برابر رقابتی برای آن در نظر گرفته می شود. نه بعضی از شرکتها و سازمان دولتی که به اتکای درآمد دولتی و بدون حساب کشی کار می کنند و حاصل کارشان شفاف نیست و برای کار خوب و بد هم نه تشویق می شوند، نه تنبیه.
وی می افزاید: «البته آنها هم با به کارگیری این اصول با نتایج متفاوتی روبرو می شوند. وجود قوانین مناسب و نهادهای قابل و کارآمد دولتی نیز در موفقیت شرکتهای خصوصی و دولتی نقش مؤثر دارند. در واقع باید نگاهی جامع، فراگیر و کلان برای امور فوق در سراسر یک کشور وجود داشته باشد و به دست نهادهای برجسته راهبری شود».
در شرکتهای بزرگ دنیا شیوه صحیح مدیریت از رأس شرکت یعنی هیأت مدیره به کار گرفته می شود و تا سطوح پایین ادامه می یابد.
«سینا امیری» مطلع در امور مدیریت، مدیریت را «زنجیره مسؤولیت» توصیف می کند که از سهامداران سازمان یا بنگاه کاری شروع می شود و تا پایین ترین رده ها ادامه می یابد. وی می گوید: «در شرکتهای بزرگ دنیا هر عضو هیأت مدیره، بعد مهمی از سازمان است، وی ازمدیرعامل بازخواست می کند. با وجود چنین هیأت مدیره ای مدیرعامل نیز می داند باید چه کار کند. در حالی که در ایران به طور عموم اعضای هیأت مدیره به طور صوری و براساس روابط سرکار می آیند. مهمترین کار هیأت مدیره، سیاستگذاری و تعریف اهداف کلان است. بعد هم هنر مدیرعامل به عنوان بزرگترین مقام اجرایی سازمان این است که حرفهای هیأت مدیره را به مرحله عمل دربیاورد. مدیرعامل حق هیچ اشتباهی ندارد و به همین دلیل است که مدیران شرکتهای خارجی به محض بروز اشتباهی، استعفا می کنند. پس از تعریف استراتژی و اهداف بلندمدت سازمان، مدیرعامل تعیین می کند که با این داده ها می خواهد به کجا برسد و کار حساس مدیرعامل این است که برای رسیدن به هدف استراتژی و نحوه رسیدن به اهداف را تعریف کندو پای حرفش بایستد. وی باید با بیشترین داده ها و استدلالات ریز اثبات کند که موجبات رسیدن به آن اهداف را فراهم می کند در غیر این صورت کنار گذاشته می شود و باید طوری این حرفها را بزند که همه از آن برداشت مشترک داشته باشند، مدیران میانی هم مقصود وی را بفهمند و به کل سازمان تسری دهند. البته این ارزشها را هم خود هیأت مدیره تعیین می کند. اگر مدیرعامل پای حرفش نایستد، کارکنان به او بی اعتماد می شوند. کارکنان فکر می کنند بالایی ها نمی فهمند چه می گویند و یا قادر نیستند اهداف را درست اجرا کنند و یا نمی توانند پای حرفشان بایستند و این باعث سستی در سازمان می شود. البته در حال حاضر برخی از مدیران ما سعی می کنند از مدیران خارجی تقلید کنند. الآن دیگر در یک سازمان همه می دانند پایه اصلی کیفیت چیست، ولی اختلاف ما با مدیریت خارجی این است که آنها قبل از اینکه بدانند پایه ها چیست می دانند چطور باید آن پایه ها را برقرار کنند. مثلاً پیشتر مهمترین هدف برای صاحب سازمان کسب درآمد زیاد بود. وی همان موقع برای رسیدن به این هدف آنقدر به در و تخته می زد و آدمهای مختلف را در جاهای مختلف می گذاشت و از آنها کار می خواست تا به هدفش می رسید. حالا هم علم می گوید تو باید اول رضایت مشتری را کسب کنی و به تبع آن به درآمد زیاد می رسی. این کار هم با سیاستگذاری های عمیق انجام می شود. پایه های این هدف، کیفیت، هزینه، زمان تحویل و انعطاف پذیری سازمانی است که هم اکنون در ایران همه از آن حرف می زنند، ولی برای آن اقدام جدی صورت نمی گیرد. به هر حال مهم این است که در آخر مدیریت سازمان می خواهد به چه چیزی برسد؟ بعد باید براساس آن هدف برنامه و استراتژی تدوین کند و براساس استراتژی، پروژه تعریف کند تا به بیشتر اهدافش با حداقل هزینه برسد.»
یکی از بزرگترین مشکلات شرکتهای ایرانی، دولتی بودن آنهاست. بخش دولتی از بخش خصوصی ناکارآمدتر و ریخت و پاش درآمدهای نفتی در آنها به مراتب بیشتر از شرکتهای خصوصی است. بنابراین در حالی که قسمت اعظم اقتصاد و شرکتهای ایرانی دولتی است بالطبع تحول دانش مدیریت در آنها بسیار کند است. به این ترتیب حتی اگر تمایل به تغییر و بهبود شیوه های مدیریت در مدیران ایرانی جا بیفتد، باز هم ایران هر روز بیشتر و بیشتر از مدیریت روز دنیا عقب می ماند.

حمیده احمدیان راد

خبرگزاری جمهوری اسلامی ـ ایرنا

یزدفردا